El CEO de usar y tirar: executive search en crisis
El mandato medio de un consejero delegado se ha reducido a 6,8 años, el nivel más bajo desde que existen registros comparables. Los consejos ya no esperan a que un CEO falle para sustituirlo: lo hacen mientras la empresa todavía gana dinero. Y mientras la permanencia en el C-suite se desploma, la mayoría de los procesos de búsqueda ejecutiva se siguen diseñando como si la contratación fuera para toda una carrera. Ese desajuste es el problema real, y va a costar caro a quien no lo corrija.
Los CEOs de hoy sienten una presión enorme. Tienen mucho menos tiempo para demostrar una creación de valor real y tangible.
La rotación ya no es una anomalía, es la norma
Los datos son inequívocos. Según la investigación conjunta de The Conference Board, Egon Zehnder y Semler Brossy recogida por Harvard Business Review, la tasa de sucesión de CEOs en el S&P 500 alcanzó el 12,5% en 2025, frente al 9,8% de 2024 y muy por encima de la media de 25 años, situada en el 11% (HBR, "CEO Turnover Is Accelerating").
BCG confirma la tendencia desde otro ángulo: la permanencia media de un CEO en 1.800 grandes cotizadas globales cayó de 7,7 años en el primer semestre de 2024 a 6,8 años en el mismo periodo de 2025, el dato más bajo desde que Russell Reynolds empezó a medirlo en 2018 (BCG, "CEO Tenures Are Shrinking").
Lo más incómodo para cualquier consejo que crea que esto es cosa de "malos gestores": según el propio HBR, la aceleración de 2025 "no está provocada principalmente por un mal desempeño corporativo".
Las compañías de alto rendimiento también están sustituyendo a sus líderes de forma proactiva, para anticiparse a una volatilidad de mercado que ya no perdona la inercia (HBR, "Why CEO Turnover Is Rising in 2025").
La rotación de CEOs se está acelerando en 2025, y no está provocada principalmente por un mal desempeño corporativo.
El sector consumo, el más golpeado, ilustra hasta dónde puede llegar esta lógica: 54 CEOs de cotizadas abandonaron el cargo en 2025 —el mayor número desde 2018—, con una tasa de rotación del 17%, la más alta de todos los sectores analizados, y una permanencia media de 6,3 años frente a los 7,1 años de la media global (Harvard Law School Forum on Corporate Governance).
Y el dato que debería quitarle el sueño a cualquier CHRO: casi la mitad de los consejos de ese mismo sector carece de plan de sucesión o no está seguro de tenerlo, y de los que sí lo tienen, la mitad no proyecta a más de tres años vista. Se despide más rápido de lo que se planifica el relevo.
El coste real de fichar mal en la cúpula
Aquí es donde el executive search debería estar incómodo, no el consejo.
La consultora sectorial Leadership IQ, tras estudiar a más de 20.000 profesionales en 312 organizaciones, encontró que el 46% de los directivos y ejecutivos contratados fracasan en los primeros 18 meses, y solo el 19% logra un éxito inequívoco.
Lo revelador no es el porcentaje, sino la causa: el 89% de esos fracasos se explica por factores actitudinales —capacidad de recibir feedback (26%), inteligencia emocional (23%), motivación (17%) y temperamento (15%)— y apenas el 11% por falta de competencia técnica (Leadership IQ, "Executive Failure Rates").
Es decir: contratamos currículums y despedimos personalidades.
El propio sector del executive search reconoce, citando investigación de Gartner y de Harvard Business Review, que una contratación ejecutiva fallida puede costar entre 10 y 15 veces el salario anual del puesto, sumando indemnización, productividad perdida y el daño al equipo que deja detrás (Hunt Scanlon Media, "The Real Cost of a Wrong Executive Hire").
Para un CEO o un director general con una retribución de 400.000 euros, eso son entre 4 y 6 millones en pérdidas directas e indirectas. Y esto sin contar lo que de verdad no se puede tasar: dos años de estrategia frenada, un comité de dirección desmotivado y una marca empleadora dañada frente al mercado ejecutivo que la va a juzgar la próxima vez.
Ningún consejo firmaría un contrato de 5 millones de euros sin due diligence. Pero muchos siguen fichando a su próximo CEO tras tres entrevistas de una hora y una comprobación de referencias hecha por cortesía.
El problema no es a quién buscamos, es cómo lo evaluamos
Gallup lleva años documentando el origen del fallo, y su hallazgo es demoledor: en la selección de líderes a nivel directivo, las organizaciones fallan al elegir al candidato de mayor talento en el 82% de los casos (Gallup, "Create a Leadership Selection Strategy Based on Potential").
La investigación de Gallup muestra que, a nivel directivo, las organizaciones fallan al elegir al candidato de mayor talento el 82% de las veces.
No es un problema de escasez de talento. Es un problema de método.
Gallup identifica el mecanismo: los criterios de selección heredados —"tuve que currármelo 15 años en el sector antes de llegar aquí", "hace falta cierta titulación para entender esta cultura"— no son requisitos objetivos, son sesgos disfrazados de rigor que reducen el pool de candidatos y clonan al liderazgo actual en vez de renovarlo.
La alternativa que propone Gallup, y que debería ser el estándar de cualquier búsqueda ejecutiva seria, combina cuatro palancas: logros previos evaluados con apertura a trayectorias no convencionales, evaluación de tendencias innatas mediante instrumentos estructurados de personalidad y capacidad cognitiva, entrevistas múltiples para neutralizar el sesgo individual del entrevistador, y observación directa del desempeño en proyectos reales.
Ninguna de esas cuatro palancas es "leer un currículum".
Esto conecta directamente con lo que ya sabíamos del propio oficio del head-hunting: la esencia de la búsqueda ejecutiva nunca fue publicar una vacante y filtrar solicitudes, sino identificar de forma proactiva al profesional adecuado y contrastar por qué encaja en ese contexto concreto (Harvard Deusto, "Head-hunting: claves prácticas para la búsqueda de directivos").
El problema es que buena parte del mercado ha degradado ese "por qué encaja" a una entrevista de competencias genérica, cuando debería ser la parte más rigurosa del proceso.
Lo que esto exige del executive search
Si el mandato medio de un CEO se acerca a los seis años y medio, y casi la mitad de las contrataciones directivas fracasa en año y medio por motivos que nada tienen que ver con el expertise técnico, seguir diseñando búsquedas centradas en la trayectoria y el sector es, sencillamente, apostar mal. Tres cambios no son opcionales:
El assessment psicométrico y de comportamiento deja de ser un extra y pasa a ser el núcleo del proceso
Si el 89% del fracaso ejecutivo es actitudinal, evaluar coachability, inteligencia emocional y temperamento con instrumentos estructurados —no con "feeling"— es la diferencia entre un fichaje y un error de ocho cifras.
El fit cultural se audita, no se intuye.
No basta con "encajar con el equipo" en una comida. Requiere mapear explícitamente la cultura real de la organización —no la declarada en la web corporativa— y contrastarla contra el estilo de liderazgo del candidato, antes de la oferta, no después del primer semestre de fricciones.
La búsqueda por potencial amplía el pool y reduce el riesgo.
Buscar solo dentro del molde del predecesor perpetúa el 82% de tasa de fallo que documenta Gallup.
Incorporar candidatos con trayectorias no lineales, evaluados por capacidad demostrada de aprendizaje y adaptación más que por años acumulados en el sector, no es una concesión a la diversidad: es gestión de riesgo.
La permanencia en el C-suite va a seguir cayendo; la presión del corto plazo, el ritmo de la IA y la exigencia de los inversores no van a dar tregua.
La pregunta para cualquier CHRO no es cómo frenar esa rotación, sino cómo asegurarse de que cada búsqueda ejecutiva reduzca la probabilidad de formar parte de esas estadísticas.
Eso ya no se resuelve con un buen currículum. Se resuelve con un proceso de búsqueda que evalúe lo que de verdad predice el éxito directivo, y no lo que es más cómodo de justificar en un consejo.